TOP 500

Bez ryzyka nie ma innowacji

Czy amerykańską kulturę innowacji można przeszczepić na polski grunt? – zastanawiamy się wspólnie z Maciejem Sawickim, uczestnikiem programu TOP 500 Innovators i specjalistą ds. doradztwa i transferu technologii w Białostockim Parku Naukowo-Technologicznym. „Niezwykłą cechą i tym, co świadczy o dużej innowacyjności Doliny Krzemowej jest akceptacja ryzyka. Realizowane są tam nawet pomysły obarczone bardzo dużym ryzykiem, jeśli jednocześnie mają potencjalnie dużą stopę zwrotu” – mówi nasz rozmówca o swoich wrażeniach z pobytu w Kalifornii.

W Dolinie Krzemowej na stażu w ramach programu „Top 500 Innovators” spędził Pan ponad dwa miesiące. Jakie wrażenie robi to miejsce, czy rzeczywiście widać i czuć, że jest to światowa stolica innowacji?

Najwięcej czasu spędziłem w Stanford University – uczelni, której absolwenci otworzyli takie innowacyjne i globalne firmy, jak Google czy HP. Ten Uniwersytet „produkuje” innowatorów, co rzeczywiście tam widać i czuć. Zajęcia, które dotyczą innowacyjności, przedsiębiorczości, przywództwa w zespole, design thinking, customer development są ukierunkowane na jeden prosty cel – przekształcenie pomysłów w coś realnego. Niezwykłą cechą i tym, co świadczy o dużej innowacyjności tego regionu jest akceptacja ryzyka. Realizowane są tam nawet pomysły obarczone bardzo dużym ryzykiem, jeśli jednocześnie mają potencjalnie dużą stopę zwrotu. Inwestorzy nie boją się wykładać swoich pieniędzy, a pomysłodawcy nie boją się swoich wizji wprowadzać w życie. Dlatego przełomowe innowacje powstają właśnie w Dolnie Krzemowej.

Co Pana szczególnie zaskoczyło, zdziwiło w sposobie pracy amerykańskich naukowców, w relacjach na linii profesor-studnet, nauka-biznes, w podejściu do innowacyjnych projektów?

Przede wszystkim relacje tam są bardzo bezpośrednie i przyjacielskie. Miałem okazję z bliska przyjrzeć się temu, jak profesorowie prowadzą studentów, jak z nimi rozmawiają. Patrząc na to z zewnątrz, wygląda to tak, jakby byli oni dobrymi kolegami. Pomimo różnicy wieku, różnicy w statusie ten kontakt jest bardzo bezpośredni i bliski, wolny od formalnych ograniczeń, co ułatwia interakcję. Jest to relacja partnerska, a w mniejszym stopniu oparta na autorytecie, a więc zupełne przeciwieństwo tego, co obowiązuje w polskim systemie szkolnictwa wyższego. Tę bliską relację, która powstaje między profesorem i studentem czy też grupą studentów widać w trakcie studiów, ale także – co jest bardzo charakterystyczne dla amerykańskich uczelni – po ich zakończeniu. Uczelnia nie traci kontaktu ze swoimi absolwentami. Są oni są dalej związani z uczelnią i to w wielu wymiarach. Absolwenci, którzy rozwijają innowacyjne przedsięwzięcia wracają na uczelnie, ale już nie w roli studentów, tylko potencjalnych pracodawców, w przypadku badań – zleceniodawców. Wiedzą, że tutaj znajdą pomoc i wsparcie. Na takiej relacji zyskują obie strony.

Dolina Krzemowa przyciąga przedsiębiorców, inwestorów i naukowców z różnych dziedzin (można tam spotkać zarówno fizyków, informatyków, jak i humanistów) z całego świata. To żywa mozaika narodowościowa i kulturowa, ale czy jest coś, co łączy tych wszystkich ludzi?

W gronie uczestników programu „Top 500 Innovators”, obserwując z bliska Dolinę Krzemową, zastanawialiśmy się, na czym polega tajemnica jej sukcesu. I zawsze dochodziliśmy do wspólnego wniosku, że chociaż infrastruktura techniczna i technologiczna jest tam doskonała – Kalifornia jest najbogatszym stanem USA – to jednak nie jest „sercem” Doliny Krzemowej. Infrastrukturę można skopiować, niemal w każdym miejscu na ziemi, inwestując odpowiednie środki finansowe. To jednak nie najnowocześniejsze i najlepsze, laboratoria czy urządzenia przesądzają o innowacyjności, chociaż z pewnością pomagają. Kluczowym aspektem jest coś, czego nie da się skopiować – są to ludzie. To, jaki mają oni sposób myślenia, sposób postrzegania rzeczywistości, jak podchodzą do problemów i jak je rozwiązują – i w tym tkwi źródło sukcesu Doliny Krzemowej. Wszystkich tych ludzi, pochodzących z różnych krajów i środowisk, pracujących w różnych branżach, łączy jedno – mają wizję i wierzą w jej spełnienie, niezależnie od tego, jak jest to trudne. Wspólnym mianownikiem dla ludzi, którzy kształtują innowacyjność Doliny Krzemowej jest determinacja w dążeniu do celu, brak strachu przed realizacją marzeń i zaakceptowanie poziomu ryzyka. I jeszcze jedna rzecz – wszyscy, którzy lgną do Doliny Krzemowej chcą zrobić coś dużego. Nikt tam nie myśli o projektach na małą skalę, tylko o wielkich, globalnych innowacjach. Gdy słucha się tych ludzi, odnosi się wrażenie, że ich celem nie jest odniesienie sukcesu finansowego, oni po prostu chcą zmienić świat! Swoim produktem chcą zrewolucjonizować rynek, zrobić coś przełomowego.

A same innowacje – gdzie się rodzą? W biznesie, na uczelniach, w laboratoriach, a może w licznych w Kalifornii barach…

Jedyna odpowiedź, jaka przychodzi mi do głowy, to wszędzie. Hewlett-Packard powstał w garażu. Algorytm wyszukiwania Google’a, który podbił świat i zmienił oblicze Internetu, powstał na Stanfordzie, z czego zresztą uczelnia czerpała korzyści w postaci opłat licencyjnych. Te innowacje rodzą się więc w biznesie, na uczelniach, ale także w pubach czy garażach. W Palo Alto jest wiele miejsc przestrzeni coworkingowych, które są nie tylko miejscem pracy dla freelancerów, ale przede wszystkim platformą wymiany myśli i idei. Ludzie, którzy tam przychodzą, często pracują wspólnie, łączą się w zespoły. Innowacje najpierw rodzą się w umysłach innowatorów, dlatego miejsce, w którym to się dzieje jest mniej istotne – równie dobrze może to być pub czy garaż, jak i uczelniane laboratorium. Miałem okazję być w kilku laboratoriach Stanfordu, w których studenci pracują nad bardzo różnymi projektami. Część z nich jest już w fazie komercjalizacji. W Dolinie Krzemowej innowacja jest tworzona po prostu wszędzie. Mniej chodzi o miejsca, a bardziej o ludzi i to, co dzieje się między nimi. Oczywiście, jest mnóstwo rzeczy, które wspomagają tę innowacyjność – infrastruktura, tradycje uczelni, pieniądze, świetna pogoda, która wpływa na poziom zadowolenia z życia i optymizm – ale i tak najważniejszym elementem tej układanki są ludzie.

Jak działa amerykański system innowacji i czy amerykańskie rozwiązania można przenieść na grunt polski?

To jest bardzo złożony problem. Tam innowacje powstają w tak wielu miejscach, że trudno wskazać na jeden schemat działania w zakresie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy. Na przykład Stanford University ma wszystko, czego potrzeba do zbudowania efektywnego systemu innowacji: świetną infrastrukturę, pieniądze na prowadzenie badań, elitę studentów z całego świata, więc ten system musi działać. Oni są w tej komfortowej sytuacji, że mają wszystko. Nam wiele brakuje i dlatego też upłynie jeszcze trochę czasu zanim zmniejszymy dystans do systemu nie tylko amerykańskiego, ale też niektórych krajów europejskich. Są jednak elementy, które już teraz można implementować na naszym rodzimym gruncie. Na pewno nie staniemy się z dnia na dzień jako społeczeństwo bardziej odważni w tym sensie, że zaczniemy chętnie inwestować w innowacyjne projekty, nie obawiając się związanego z nimi ryzyka. To jest proces, który wymaga czasu. Trzeba jednak go rozpocząć, nie oczekując na efekty za dwa lata, a raczej za dwie dekady. Moim zdaniem jednym z kluczowych czynników sukcesu jest edukacja. Wykładowcy Stanfordu bardzo się zdziwili, że w Polsce nie ma na żadnym szczeblu edukacji zajęć z przywództwa, że nie uczy się nas, jak być liderem grupy. W Stanach Zjednoczonych to jest rzecz obowiązkowa i podstawowa. Sądzę, że w polskich szkołach – na poziomie szkoły podstawowej, średniej i wyższej – należy w większym stopniu pracować w systemie projektowym, w zespołach, uczyć z jednej strony przywództwa, z drugiej współpracy. Dodatkowo należy zdecydowanie postawić na kreatywność, tworzenie a nie odtwarzanie. Wydaje mi się, że wyposażenie młodych ludzi w takie kompetencje zaprocentuje, gdy staną oni przed dylematem, jaki powinien być kolejny etap ich życia po studiach. Jest szansa, że ci ludzie będą mieli kreatywne, innowacyjne pomysły oraz że nie będą bali się ich realizować. Trzeba też zaszczepić pewną kulturę przedsiębiorczości, którą w USA wyraża się w powiedzeniu „it’s okay to fail”. Oczywiście, nikt tam nie lubi i nie akceptuje porażek, ale jednocześnie każdy, kto zakłada firmę w Dolnie Krzemowej wie, że jeżeli mu się nie uda, to nie jest skreślony. Jeżeli założymy firmę w Polsce i nam się nie powiedzie, prawdopodobnie trudniej będzie nam uzyskać finansowanie na nowy biznes, prawdopodobnie w oczach znajomych będziemy tymi, którym się nie udało (w domyśle – nieudacznikami), natomiast w USA jesteśmy tymi, którzy spróbowali, mieli na tyle odwagi, by realizować marzenia. Nie udało się – ok., będzie kolejna szansa, a z porażki trzeba wyciągnąć wnioski. Oczywiście, pewnych kulturowych wzorców nie da się przeskoczyć – w Stanach Zjednoczonych ludzie zawsze będą bardziej skłonni do ryzyka, w Europie są i pewnie będą bardziej ostrożni. Natomiast umiejętność współpracy w zespole, zwłaszcza w interdyscyplinarnym zespole, kreatywność i chęć do realizowania własnych pomysłów – to można zaimplementować i to moim zdaniem będzie procentować w trakcie rozwoju osób, którzy byli tak ukierunkowani na wcześniejszych etapach edukacji.

Wszystkie polskie uczelnie na komercjalizacji swoich badań naukowych zarabiają rocznie ok. 100 mln dolarów, to prawie o połowę mniej niż tylko jeden amerykański uniwersytet – University of Columbia. Co zrobić, aby nauka i biznes lepiej ze sobą współpracowały?

Bardzo ważne jest takie prowadzenie badań naukowych, aby bardziej korespondowały one z potrzebami rynku. Oczywiście, nie należy zapominać o tym, że nauka jest pewnego rodzaju sztuką, więc nie może być w pełni podporządkowana gospodarce, rynkowi, nie może w niej dominować paradygmat zysku. Nauka nie jest i nie powinna stać się podwykonawcą dla firm. Powinna zachować, przynajmniej w jakieś mierze, „czystość” formy, ale – jeśli ma służyć społeczeństwu – musi też odpowiadać na potrzeby rynkowe. To po pierwsze, po drugie – jeżeli zachęci się studentów i pracowników naukowych do postaw przedsiębiorczych, do próbowania swoich sił w biznesie, do otwierania firm i sprawi się, że absolwenci będą chętnie utrzymywać kontakt z uczelnią, to jest większe prawdopodobieństwo, że taki przedsiębiorczy student-absolwent wróci na uczelnię po to, by zlecić prace badawcze, rozwinąć swój projekt. To nie jest trudne, ale wymaga pewnego wysiłku ze strony uczelni. Kolejna kwestia to otoczenie regulacyjne i uproszczenia w zakresie różnych dróg komercjalizacji wyników badań.

Teoretycznie w polskim systemie innowacji nie brakuje instytucjonalnych rozwiązań, które powinny sprzyjać transferowi i komercjalizacji wiedzy – są przecież centra innowacji i transferu technologii, inkubatory przedsiębiorczości, parki naukowo-technologiczne. Mamy też wykształconych młodych ludzi, coraz lepiej wygląda finansowanie nauki – Narodowe Centrum Nauki w tym roku wda na grany prawie 900 mln zł, a Narodowe Centrum Badań i Rozwoju w konkursach na badania stosowane rozdziali 2,5 mld zł. Dlaczego więc innowacyjność polskiej gospodarki jak tak niska? W czym tkwi problem?

Problem tkwi moim zdaniem po części w tym, że wzrost innowacyjności wymaga czasu. Pozytywny jest trend, że w tym obszarze naprawdę dużo się dzieje, powstają instytucje otoczenia biznesu, których zadaniem jest wspieranie innowacyjności. Program, dzięki któremu odbyłem staż na Stanford University także jest dobrym przykładem. Dzięki niemu mamy szansę implementować najlepsze rozwiązania w dziedzinie innowacyjności. Trend jest dobry – dużo się dzieje, dużo się mówi o współpracy nauki i biznesu i na pewno sytuacja się poprawia. Jednak, chcę wyraźnie to podkreślić, w mojej ocenie nie wystarczą same nakłady inwestycyjne. Musimy po prostu stworzyć kulturę innowacyjności, młodzi ludzie powinni dorastać w duchu przedsiębiorczości.

Bazując na swoich amerykańskich doświadczeniach, jakie zmiany, usprawnienia, innowacje chciałby Pan wprowadzić w swojej macierzystej jednostce?

W naszej jednostce organizacja pracy sprzyja zespołowym działaniom, umożliwia stałą wymianę wiedzy i doświadczeń, mamy częste spotkania całego zespołu, na których rozmawiamy o naszych projektach, problemach, które musimy wspólnie rozwiązać. Staramy się, aby praca w Białostockim Parku Naukowo-Technologicznym nie była pracą silnie zhierarchizowaną. Ze Stanford University chciałbym przenieść do nas sposób prowadzenia doradztwa biznesowego. Ostatnio miałem okazję poprowadzić cykl szkoleń z pisania biznesplanu, w ramach konkursu „Podlaski Akcelerator Innowacji”. Zrealizowałem te szkolenia nie w tradycyjnej formule przełożenia na papier swoich niepotwierdzonych wizji i załączenia skomplikowanych kalkulacji, a raczej projektowania modelu biznesowego, tak jak tego uczą na Stanford. Zajęcia prowadziłem w sposób angażujący do dyskusji, starając się pokazać, na czym polega podejście customer development. Będę starał się przenosić tę wiedzę i umiejętności, które zdobyłem na stażu w Stanford tutaj, wspierając zwłaszcza przedsiębiorczość akademicką oraz procesy komercjalizacji. Często ta nasza naturalna przedsiębiorczość jej tłumiona. Ważne jest to, by ją wyzwolić, uwolnić tkwiący w nas potencjał, który w Polsce niewątpliwie jest. Poziom merytoryczny polskich naukowców, a wielu miałem okazję poznać osobiście na wspólnym stażu, jest bardzo wysoki. Brakuje nam nie wiedzy naukowej, a raczej umiejętności jej przekształcenia na realny produkt czy usługę.

Takich osób, które odbędą staże w Dolnie Krzemowej będzie 500. Czy, biorąc pod uwagę wielkość polskiej gospodarki i ogrom potrzeb, to wystarczająco dużo, by zdynamizować jej innowacyjność? Mówiąc wprost, co tych wybranych 500 może zrobić?

Myślę, że jest to wystarczająco liczna grupa, żeby myśleć o realnych zmianach w całej gospodarce. Problemem jest raczej coś innego – wybór odpowiednich osób, które pojadą na staż, a później będą w stanie wykorzystać zdobytą wiedzę i doświadczenie w praktyce. To jest jak rekrutacja na każde inne stanowisko – część osób wykorzysta tę szansę, ale pewnie znajdą się też tacy, którym ta formuła, taki staż nie do końca będzie służył. Najważniejszym wyzwaniem jest to, aby osób z tej drugiej grupy było jak najmniej. Trzeba się starać, żeby wybrana 500-tka była tą, która będzie mogła realnie wykorzystać zdobyte doświadczenie. Nie twierdzę, że to musi być rewolucja, ale wprowadzanie nawet niewielkich zmian – w przypadku pracowników naukowo-dydaktycznych może to być choćby modyfikacja sposobu prowadzenia zajęć – będzie stopniowo poprawiać stan polskiej nauki, relacje z biznesem i innowacyjność gospodarki. Jeżeli ten wyjazd zainspiruje odpowiedni procent uczestników programu, to wystarczy nawet mniej niż 500 osób. Wszystko zależy od zaangażowania uczestników programu i efektywności przekazywania wiedzy i doświadczeń ze stażu w swoich środowiskach.

Autor: Waldemar Wierżyński

• < Poprz.
• Nast. >